对于B2B制造企业来说，产品销售如何取决直销和分销呢？

• 长尾理论

  由于各种销售方式的存在，事实上一些很小的客户可以累积很大的订单。

  我们单纯从分销的角度上讲，就是越是长尾的一部分就越是散碎，越是散碎的一部分越是没有办法去直销，这时候就更体现了分销的必要性，

• 价值导向
  

  我在讲的时候始终贯穿的一部分就是value orientation价值导向，作为一个分销商要给自己定位，价值在哪里，那么对于客户或是我们生产商来说也是，我们选择你是因为你能够熟悉这个行业，把小的这些个散碎的长尾这部分累积起来成为一个大的订单，那就是我认为你在选的时候如果说你的客户很分散，很散碎，那么分销变成一个很重要的原则。

• 渠道和分销
  

  我们是这样区分的，渠道或者我们叫channel或是管道，我们通常指的是我不直接卖给你，即便你是一个大客户，但是我是通过一个管道卖给你的，那么可以把他分成说甚至是一对一的，分销的话可能是一对五，一对十的，你买了我的产品可以卖给任何一家，那么分销就是把所有的订单揽过来，十个订单然后加成一个订单我来卖，我来供给你他的价值。如果把这个分销的概念扩大化，扩大到非直销就是分销的话，还有一个管道的销售，就是大客户的时候也可以采用管道方式，仍然体现的一点是value added，我之所以不直接卖，而通过你来卖一定是因为你的价值存在，就是你的价值在哪里。

如何选择一个销售渠道结构？

• 关于渠道结构，要点在于value added，你一定要找到分销商能够给你提供的价值在哪里，你在选择结构的时候，如果你选择分销这个渠道，就是说，这是他在这个行业里的价值。再比方说，我们在选择分销商的时候，一些台资企业，他对台湾的客户就非常熟；如果他是日资企业，而我们所说现在日本有很多株式会社的成立，也就是说日资企业它很容易接受这种分销方式。因为你直接去跟日本人打交道是非常困难的，但如果你选择了一个日本经销商，它就可以把产品销售到日本客户中去。所以说，你在分类、分地区、分大小，我觉得都是选择各个公司不同的销售结构的一个方式。

怎样去挑选一家比较可靠的分销商以及成本的控制，怎样可以给到分销商一个比较合理的奖励机制，但是同时来说，也可以保持公司自己的利润的？

• 客户推荐
  

  当我们讲到选择分销商的时候，当时有各种方法，有行业协会的，有partner联盟的，通过行业合同去找的，有市场情报方面的，有厂商方面，还有一个很重要的是客户推荐方面的。我在会中特别展开的一点就是关于客户推荐，这仍然联系到我们的value added价值，如果你也承认这家分销商的价值，而客户也承认他的价值，这是最好的，他才有价值，不能光听一家说。在选择分销商的时候，我认为客户推荐我会当成首选的一个方式。

• 匹配度

  在选择的过程当中也不是客户的推荐你一定要用，你可能也要选，那么当时在选的时候，我也推荐了几个工具，一个最简单的工具就是fit，我们说如何找到一个适合的，你去找一个全球最大的分销商，卖你一个小的产品，他也不会理你。所以就有一个说法，他的能力，他在市场销售方面的能力，当然这包括很多，包括成本上的，包括他铺的面有多宽，人有多少，对这行业有多熟悉，投资有多大，资金雄厚有多少，同时这是能力方面的。

• 倾向性

  你想在这中间找个最适合的，他会有四个象限，有时候对你既不感兴趣也没有能力，你当然不会去选他。有的时候他非常有能力，但是就是不感兴趣，你也没办法选他，还有就是他非常有能力，又对你非常感兴趣，这可能是最好的、最fit的。但是如果说能力非常弱，但是非常感兴趣，这点我也是非常鼓励的，因为这样的厂家会有很大的潜力，他愿意和你合作，然后他知道了甜头，慢慢的带动他成长，那就是我讲的最后一个就是说他不光是你找来的，是你要把他养大的。

• 成本控制

  要看case by case，这里讲的成本本身仍然是一个value added价值，其中分销商最大的一个价值就在于如果你把长尾这部分自己去卖，那对于你来说成本是不得了，你要增加多少个销售人员，你要设多少个站点，你要拜访多少次，所以说这个都是成本。你拿的散碎的订单，工厂没法生产，这都是成本。所以说你找对了有价值的分销商，实际上已经给你降低了这个成本。更何况当他这样做好以后，他把集中的订单给你生产，或者你需要订单的时候多下一点，然后你没有产值的时候，他多出货，少下一点订单，这都是他给你成本上带来的很大的优势。其实这方面的成本是贯穿整个value added的，除了均衡生产以外，集中下的订单，可以让你的成本本身就可以降低，可能是多方面的。
  

如何建立一个系统机制来有效管理和支持各个渠道的供应商？

• 这个说起来是简单的，但是执行起来并不是那么的简单。

• 说起来简单就是目标管理制。

  你如何管理你的销售人员，就要怎样管理你的分销商的。基本上就是说你给他设定目标，然后你要让他达到目标，并且达到以后有一个激励机制，但是你在细化的时候设这个目标是高了好还是低了好，这个可能情况又不一样，有更多的方法可以去探讨。

• 培养分销商

  找到有前途的时候，一定要跟他做管理的时候，不光要管，还要培养，就像我们销售队伍培养一样，要交给他培训，不断交给他产品知识，还要交给他销售知识，要是能够和你公司的文化适合的话，一块儿去成长，那么他对于你来说，他的承诺也就会越来越多。甚至刚刚提到的有一家曾经这样和我说，你给我的一些返点，我甚至认为都不重要，更多的是你对我们价值的认可，一种归属感。一个分销商的老总跟我提到，我需要一份归属感。你当有市场信息的时候你愿意分享给我，你有培训的时候你愿意带上我两个人一块儿去培训，那么我就认为我成为了你公司的一部分，这是带动和管理分销商的一个很重要的方面，不光是要用钱去激励，要用这种归属感来激励。

  
  

森萨塔科技（Sensata），总部位于美国马萨诸塞州的阿特波罗(Attleboro)，迄今已有95年的发展历史，是传感器、电气保护器、控制器设计及制造领域的全球领导者。

William Qu 在2000年加入森萨塔电子(前德州仪器工业电子材料部)，担任担任大中国区销售总监, 2008年外派森萨塔美国总部任全球战略经理, 2010年回国任控制器产品亚太区市场总监, 现任电源管理部亚太商务总监.主要从事的行业与市场包括，家用电器，空调，制冷压缩机及电机电器保护，通讯/数据机站，工业（铁路，太阳能，工程机械，医疗器械）以及航空航天类产品的电源管理及电路保护。

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